企業(yè)如何培養(yǎng)中層次的管理層

我們能夠觀察到不同企業(yè)中各個層次的領(lǐng)導(dǎo)者是各種各樣的，他們的性格迥異，年齡也可能有很大差異，受過的教育以及生活環(huán)境、家庭背景都不盡相同，但是他們都清楚地明白，要借助他人的努力去完成計劃的同時，最重要的就是要依據(jù)計劃的性質(zhì)去改變他人的精神狀態(tài)甚至世界觀。他們花時間去培養(yǎng)自己的接班人，一旦接班的時機到了，那么新的領(lǐng)導(dǎo)者就要立即獨立地承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

不同公司的領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)員工或是下一任領(lǐng)導(dǎo)的時候都會強調(diào)在實踐中學(xué)習(xí)的重要性和必要性。他們還會要求員工的個人價值觀要和公司的價值觀保持一致。他們講授如何創(chuàng)造和增加股東價值（對于這一點，許多經(jīng)理人甚至包括高級經(jīng)理人都毫無頭緒）。他們教經(jīng)理人如何競爭。他們都強調(diào)在公司里要有積的情緒，要創(chuàng)造充滿活力的氛圍，培養(yǎng)銳意進取的精神。這些也許是每一個公司的CEO都會使用的教學(xué)大綱。

領(lǐng)導(dǎo)者都知道如何在艱難的境況下勇敢果斷且情愿地做出決定，并且能夠接受這個決定所帶來的一切后果，這一點對領(lǐng)導(dǎo)者來說是至關(guān)重要的，他們必須能夠認(rèn)清現(xiàn)實，冷靜地采取應(yīng)對策略。

像聯(lián)信的拉里·博西迪那樣的領(lǐng)導(dǎo)把全部時間都在教別人，其中只有小部分時間是花在教室里的。他提供實時的反饋和指導(dǎo)，包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及人力資源方面的指導(dǎo)。博西迪給每位重要的經(jīng)理都寫信溝通，每人每年要寫三封信，信中包括給每個人的反饋意見、評估、建議和指導(dǎo)。他會在對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及人力資源進行反思總結(jié)之后才寄出這些信件。

很多成功的大型公司可以在他們租用的賓館內(nèi)完成正規(guī)而重要的培訓(xùn)計劃。我認(rèn)為，像通用電氣那樣的公司將 Croion-ville這樣一座巨大建筑劃歸教育之用，以此凸顯其對人才培養(yǎng)的關(guān)注，這確實很說明問題。但是培養(yǎng)一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者絕不是像劃撥一塊房產(chǎn)這樣的簡單，而是需要公司的上層真正的介入和重視。

一位經(jīng)理學(xué)生要進行一項為期90天的、由CEO指導(dǎo)的在工作中學(xué)習(xí)的計劃來發(fā)現(xiàn)新的并購目標(biāo)，一定會出現(xiàn)焦慮和恐懼的情緒。在向公司闡述他的學(xué)習(xí)心得和結(jié)論的前一晚，他肯定會徹夜難眠，他也許在想，我的職業(yè)生涯恐怕明天就要結(jié)束了。但是，研究表明，適當(dāng)?shù)慕箲]和恐作為一種無形的壓力會轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿亩龠M學(xué)習(xí)，只要這種焦慮和恐懼沒有嚴(yán)重到使人癱瘓。而且，無論何時，當(dāng)年輕的經(jīng)理人向有才能的CEO闡述他的研究、發(fā)現(xiàn)或意見時，CEO們都會對他們作出一定程度的“評判”。CEO是依據(jù)他所看到的東西來判斷一個人的。領(lǐng)導(dǎo)者會把自己職業(yè)生涯中一些特殊的經(jīng)歷當(dāng)做是給自己帶來轉(zhuǎn)機的重要時刻，因為這些時候往往是他們遇到了重要的問題并從中領(lǐng)悟到了一些難得的經(jīng)驗。這種轉(zhuǎn)折點就是我們所說的“可教時刻”，領(lǐng)導(dǎo)者就是從這些難得的經(jīng)歷中得到智慧精華，并且轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗傳授給大家的。

公司內(nèi)部常常會有一些歷史或者說一些故事，這些所謂的故事對于公司來講是有一定價值的。比如在宗教領(lǐng)域，故事往往是很重要的一個組成部分，它可以被傳承下去，帶著要給大家灌輸?shù)奈幕瘍r值觀一代代的傳承。這種企業(yè)文化的傳遞方法對于企業(yè)來說也是很重要的。

還需要提出的一點是，無論是娓娓道來的故事還是生硬的企業(yè)策略，你都無法靠它們來擁有一個學(xué)習(xí)性的公司，除非它首先是一個教授性的企業(yè)。只有當(dāng)CEO和企業(yè)的其他高層領(lǐng)導(dǎo)可以從可教的觀點出發(fā)與大家分享這些珍貴的經(jīng)驗時，才會真正營造一種學(xué)習(xí)的氛圍。

曾經(jīng)有一段時間，多數(shù)企業(yè)都不重視領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式要么是生搬硬套，要么是回歸傳統(tǒng)做法，要么就是太過理論化。很少適合企業(yè)的需求，也沒有為領(lǐng)導(dǎo)人做好應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。今天的卓越組織領(lǐng)導(dǎo)人親自主動培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，就有機會持續(xù)贏得未來的競爭。